On m'a souvent demandé quel était le plus grand défi d'un dirigeant. Pendant longtemps, j'ai répondu « la stratégie ». Avec le recul, je réponds autrement : c'est savoir ce qu'on ne fait pas. Un CEO qui dit oui à tout meurt d'épuisement ; un CEO qui choisit meurt plus sereinement, plus tard, et en général avec une entreprise en bonne santé. Ce que je partage ici ne sort d'aucun MBA. C'est le fruit de 30 ans, de 85 M€ de CA cumulés, de quelques belles victoires et de quelques décisions que je referais différemment.
Leçon n°1 : la clarté précède la stratégie
Quand j'ai pris la Direction Générale d'Ekinoxe, 450 collaborateurs attendaient de moi une vision. J'ai commis l'erreur classique : j'ai sorti un plan stratégique en trois axes, avec 18 chantiers. Le résultat ? Personne n'a su ce qui était prioritaire. Trois mois plus tard, j'ai tout déchiré et j'ai écrit une seule phrase sur le tableau du comité de direction : « Cette année, on gagne sur la qualité de service et rien d'autre. » C'est ce jour-là que les équipes ont commencé à avancer.
Un dirigeant qui ne peut pas résumer sa stratégie de l'année en une phrase n'a pas de stratégie. Il a une to-do list.
Le test du collaborateur croisé à la machine à café
Si vous croisez n'importe qui dans votre entreprise et que vous lui demandez « quelle est notre priorité cette année ? », trois réponses sont possibles. La bonne : il dit la même phrase que vous. La moyenne : il dit trois mots proches des vôtres. La mauvaise : il hésite, puis récite le plan stratégique que vous avez envoyé par mail. Dans les deux derniers cas, vous n'avez pas une stratégie — vous avez un document.
Leçon n°2 : recruter est la seule vraie décision stratégique
Tout le reste peut se rattraper. Un mauvais recrutement à un poste clé peut faire perdre un an, parfois deux. Chez StockBooking, au moment de passer de 12 à 35 personnes, j'ai pris le temps — beaucoup de temps — sur trois postes : responsable commercial, lead marketing, responsable produit. J'ai vu entre 40 et 60 candidats pour chacun. C'était long, ingrat, et trois ans plus tard c'est ce qui a permis de multiplier la notoriété par 2,6 sans y laisser ma santé.
À l'inverse, j'ai recruté une fois « vite, parce qu'on n'avait pas le choix ». Ça m'a coûté neuf mois de salaire, une vague de départs en cascade, et un gros travail de reconstruction d'équipe. Depuis, je dis aux fondateurs que j'accompagne : « Un poste clé vide coûte moins cher qu'un poste clé mal pourvu. »
Leçon n°3 : l'énergie du dirigeant est un actif stratégique
Personne ne vous le dira dans un cours de management : la santé physique et mentale du dirigeant est un actif bilantiel invisible. Quand elle baisse, tout se dégrade — les décisions, le recrutement, les relations clients, la qualité des arbitrages. En 2015, j'ai failli tomber à cause de ça. Depuis, j'ai instauré trois règles simples que je transmets à tous les fondateurs que je mentore chez EuraTechnologies.
- Une journée vraiment off par semaine — sans mail, sans Slack, sans rendez-vous. Non négociable.
- Un créneau « pensée longue » par semaine — 2 heures bloquées dans l'agenda pour réfléchir à ce qui compte dans 6 mois, pas à ce qui brûle aujourd'hui.
- Un interlocuteur extérieur — mentor, coach, pair, peu importe — à qui on peut dire la vérité sans filtre.
Un dirigeant épuisé prend des décisions épuisées. Protéger son énergie n'est pas un luxe — c'est une obligation fiduciaire envers ses équipes et ses actionnaires.
Leçon n°4 : la délégation n'est pas « faire faire »
J'ai mis dix ans à comprendre ce piège. Déléguer, ce n'est pas dire « fais ça ». C'est transférer trois choses en même temps : le quoi, le pourquoi, et le niveau d'autonomie. Sans ces trois éléments, vous ne déléguez pas — vous lancez une bouteille à la mer.
Le modèle des 4 niveaux d'autonomie
Quand j'ai pris la direction de CollecOnline comme CMO, j'ai mis en place une grille simple avec mon équipe. Pour chaque mission confiée, on s'accordait explicitement sur le niveau de décision :
| Niveau | Règle | Quand l'utiliser |
|---|---|---|
| N1 — Regarde | « Tu me proposes, je décide. » | Collaborateur nouveau sur le sujet, décision à fort impact. |
| N2 — Recommande | « Tu proposes 2 options, on en discute, je tranche. » | Sujet sensible où votre contexte pèse encore. |
| N3 — Décide & informe | « Tu décides, tu me tiens informé avant d'agir. » | Confiance établie, réversibilité moyenne. |
| N4 — Autonomie | « Tu décides, tu informes si tu le juges utile. » | Expertise du collaborateur supérieure à la vôtre sur le sujet. |
La plupart des conflits de management que j'ai vus naissent d'une confusion de niveau : le dirigeant croit avoir délégué en N4, le collaborateur opère en N2. Nommer le niveau explicitement règle 80 % des frictions.
Leçon n°5 : la mauvaise nouvelle se donne vite et en face
Un licenciement, une coupe budgétaire, une acquisition qui tombe à l'eau, un client stratégique qui part : plus vous attendez, plus vous payez cher. Pas en euros — en confiance. Chez Axecibles, j'ai vu deux fois la même scène : un CEO qui temporise une mauvaise annonce « pour ne pas inquiéter », et qui finit par perdre non seulement le dossier, mais aussi trois collaborateurs clés qui ont senti la dissimulation.
Dire — vite — en face. Une mauvaise nouvelle annoncée dans les 48h avec courage rétablit plus de confiance qu'une bonne nouvelle annoncée sur un air triomphal.
Leçon n°6 : la culture se lit dans ce qu'on tolère, pas dans ce qu'on affiche
Combien d'entreprises ont affiché des « valeurs » — respect, excellence, collaboration — pour tolérer, le lundi matin, le contraire de tout ça en comité de direction ? La culture, ce n'est pas le poster dans l'open space. C'est le pire comportement que vous laissez passer. Un manager toxique que vous gardez parce qu'il « fait du chiffre », et votre culture est déjà morte, même si vous ne le savez pas encore.
Chez Ekinoxe, j'ai pris une décision difficile en 2013 : nous séparer d'un directeur régional qui ramenait 2 M€ de CA mais harcelait ses équipes. Six mois plus tard, on avait récupéré le CA, gagné en turnover et en qualité de service. Le vrai coût d'un toxique performant n'est jamais dans les comptes — il est dans la démotivation silencieuse de tous les autres.
Votre culture, c'est ce que vous faites quand c'est difficile et qu'aucun PowerPoint ne vous regarde.
Leçon n°7 : savoir partir
C'est la plus dure à accepter. Un dirigeant a trois moments clés dans la vie d'une entreprise : son arrivée, sa grande bascule, et son départ. Les deux premiers font des livres. Le troisième fait rarement parler — et c'est pourtant celui qui définit l'héritage.
J'ai vu trop de fondateurs et de DG rester trois ans de trop, parce qu'ils n'avaient pas de plan B d'identité. L'entreprise ralentit, eux s'épuisent, et la sortie — quand elle arrive — se fait en mode subi, pas choisi. Quand j'ai quitté Ekinoxe en 2019 après plusieurs années de DG, c'était préparé depuis 18 mois : successeur formé, chantiers cadrés, transition organisée. Je suis parti serein, l'entreprise est restée en forme. C'est possible, mais ça ne s'improvise pas.
Trois signaux faibles qu'il est temps de préparer la transition
- Vous lisez les tableaux de bord sans surprise depuis plus de six mois.
- Vous vous surprenez à dire « on a déjà essayé » plus souvent que « et si on essayait ».
- Votre entourage proche vous pose, à intervalles réguliers, la question « tu vas bien ? ».
Ce que j'aurais écrit à Laurent en 1995
Si je pouvais envoyer un fax à moi-même à 28 ans, juste avant mon premier poste de direction, je lui dirais sept choses courtes :
- Choisis une seule priorité par an. Une seule.
- Paie le prix fort sur trois recrutements, économise partout ailleurs.
- Protège ton énergie comme tu protèges ta trésorerie.
- Ne confonds pas « donner une mission » et « déléguer ». Nomme le niveau.
- Annonce les mauvaises nouvelles en 48h, en face, sans emballage.
- Ta culture, c'est le pire comportement que tu tolères.
- Prépare ta sortie dès ton arrivée. Pas ton départ — ta succession.
Ces sept leçons, je les utilise chaque semaine dans mes missions de CMO Time-Share, dans mes mentorats à EuraTechnologies, et dans mes conversations avec les dirigeants que j'accompagne. Aucune n'est originale. Toutes sont difficiles à appliquer. C'est normal — le leadership n'est jamais théorique, il est toujours quotidien.
Pour aller plus loin
Si vous êtes fondateur ou dirigeant et que l'une de ces leçons vous parle — ou vous gêne — je vous propose un échange d'une heure, sans engagement, pour poser à plat votre situation et identifier les deux ou trois leviers qui feront la différence dans les six prochains mois.
Trente ans à l'oreille des CEO m'ont appris une dernière chose, que je garde pour la fin : on ne dirige pas seul. Même — surtout — quand on est au sommet.